Сопротивление персонала переменам
Антикризисное управление всегда сопровождается изменениями в деятельности персонала.
Всякое изменение встречает сопротивление.
Противоречия между новой стратегией и прежними традициями управления вызывает системное сопротивление, от преодоления которого зависит предупреждение или преодоление кризиса, поэтому сначала необходимо проанализировать, какое сопротивление может встретить планируемое изменение, затем уменьшить это сопротивление до возможного минимума и утвердиться в новом состоянии.
Формы сопротивления.
Открытое сопротивление изменениям не пользуется популярностью, поскольку сопряжено с риском. По этой причине обычно анализируются формы скрытого сопротивления:
– отвлечение ресурсов на выполнение других проектов, на «плановый ремонт» и т.п.;
– использование инерции — сотрудники ожидают действий руководителя;
– расплывчатость и сложность целей — цели формулируются как можно более абстрактно;
– ограничение информации;
– непрерывный и бесполезный анализ разнообразных мнений и примирение конфликтующих интересов;
– распыление энергии — проведение исследований и анализ данных, составление отчетов, поездки в командировки, проведение собраний и т.п.;
– ограничение влияния «защитников» изменений, сомнения в их надежности; распространение слухов, особенно среди друзей и сторонников преобразований;
– сохранение скрытности, поскольку открытое сопротивление изменениям позволит инициаторам преобразований сконцентрировать удары.
Источники сопротивления.
Известно, что человек сопротивляется изменениям тогда, когда не чувствует себя в безопасности (не уверен в результатах и последствиях изменений, страх перед неизвестным, потребность в гарантиях):
– вынужден рисковать, а это противоречит его натуре;
– чувствует, что в результате изменений он может оказаться лишним;
– не способен выполнять новую роль;
– может «потерять лицо» в глазах руководства;
– не способен и (или) не желает обучаться новым видам деятельности и осваивать новый стиль поведения.
Антиинновационные барьеры на уровне организации — это:
– инертность сложившихся организационных структур, трудность
переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;
– сопротивление передаче привилегий определенным группам и изменениям в сложившемся «балансе власти»;
– отрицательный опыт, связанный с проведением перемен;
– сопротивление переменам, навязанным внешними консультантами.
Исследователи считают, что необходимо выделять экономические, личные и социальные причины сопротивления персонала переменам.
1. Экономические причины: боязнь безработицы, сокращения продолжительности рабочего дня и заработка, снижения статуса и основной заработной платы, интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты. Здесь главный мотив — боязнь потери заработка (полной или частичной).
2. Личные причины: восприятие критики как обиды; боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными, будет ущемлена профессиональная гордость; уверенность в том, что изменения приводят к повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости; нежелание расходовать силы на переобучение, боязнь роста интенсивности труда; страх перед неопределенностью из-за непонимания сути и последствий изменений.
3. Социальные причины: нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату; стремление сохранить привычные социальные связи; боязнь, что новая обстановка приведет к уменьшению удовлетворенности работой; неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, осуществляющим изменения; недовольство незначительностью своей роли при внедрении нововведений; уверенность, что любые новшества выгодны предприятию, а не работнику или обществу.
Конфликты.
Конфликты бывают вызваны следующими основными факторами:
– готовностью (неготовностью) коллектива предприятия к необходимым изменениям;
– характером взаимного восприятия (принятия/непринятия) руководителя и работников;
– особенностями организационной культуры предприятия.
Готовность коллектива к изменениям определяется характером мотивации работников и уровнем их профессиональной компетенции.
Таким образом, менеджеры антикризисной команды должны обладать следующими чертами:
– склонностью к независимой работе в отсутствие жесткого контроля;
– способностью к эффективному сотрудничеству, не конкурируя, а стимулируя кооперацию; умением формировать команды и устанавливать контакты;
– способностью к установлению доверительных отношений; умением заразить людей энтузиазмом;
– уважением к процессу изменений и его содержанию; умением донести до коллег значение планируемых изменений;
– способностью добиться успеха, сотрудничая с функциональными подразделениями;
– желанием получать вознаграждение по результатам работы и удовлетворением от успеха;
– высокими этическими стандартами;
– уверенностью в себе и скромностью.
Если стратегия преобразований не подкрепляется изменениями в культуре организации и стереотипами поведения сотрудников, то изменения обречены на неудачу. Поэтому необходимо формирование новых ролей, обязанностей и установок, то есть формирование новых отношений и стереотипов поведения, которые можно усилить с помощью систем стимулирования.
Все это основывается на совместном диагнозе проблем, общем видении и открытых действиях.
Организационная культура — мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и всех сотрудников на общие цели, мобилизовать инициативу персонала и облегчить его продуктивное сотрудничество.
Традиционно выделяют организационные культуры следующих типов: органическую, предпринимательскую, бюрократическую и партиципативную.
Современные организации представляют собой поликультурные образования, их организационная культура — уникальная смесь организационных культур разных типов.
Методы управления сопротивлением.
Основная задача — преодолеть сопротивление путем расширения, насколько это возможно, круга сторонников преобразований.
Дж. Коттер и Л. Шлезингер предложили следующие методы преодоления сопротивления при проведении изменений:
– образование и консультирование (добиться понимания всеми выгод и задач преобразований путем программ подготовки, личных консультаций, собраний и распространения докладов; предполагается, что недостаток информации или неправильная ее интерпретация вызывает сопротивление);
– участие и привлечение (возможные противники привлекаются к планированию и осуществлению изменений, что способствует уменьшению их озабоченности последствиями преобразований, эффективному использованию их навыков и знаний; считается наиболее эффективной и экономичной тактикой воздействия на поведение персонала);
– помощь и поддержка (некоторые работники нуждаются в советах, которые помогут им преодолеть страх и беспокойство, вызываемые изменениями);
– переговоры и соглашение (цель — достижение взаимоприемлемого компромисса/предоставление стимулов в обмен на поддержку, возможно, потребуется внести коррективы в планы изменений, но, договорившись с одними, можно тем самым вызвать претензии у других);
– манипулирование и сотрудничество (обращение к чувствам сотрудников, выборочное распространение информации, преувеличивающей преимущества изменений и игнорирующей их недостатки, предоставление потенциальным противникам привилегий
в процессе принятия решений);
– открытое и скрытое принуждение (можно прибегнуть к силе и угрозам, рисуя перспективы перевода, остановки продвижения или увольнения).
Известна также классификация методов проведения изменений, данная И. Ансоффом, который выделяет четыре типа управления преобразованиями и сопротивления персонала:
• принудительное управление переменами — предусматривает использование силы для преодоления сопротивления; метод дорогостоящий и нежелательный в социальном плане, но дает сокращение времени реагирования и поэтому его можно использовать в условиях дефицита времени, если неясна природа сопротивления;
• кризисное управление — в условиях кризисной ситуации кризис неизбежен, и те, кто осознают это раньше других, стараются убедить остальных в неизбежности кризиса и необходимости принятия предупредительных мер; чтобы ускорить этот процесс, до
настоящего кризиса можно создать искусственный, придумав «внешнего врага», что снижает сопротивление переменам и увеличивает шансы на успешный выход из кризисной ситуации;
• адаптивные изменения — стратегические изменения происходят путем постепенных, незначительных перемен в течение длительного времени, сопротивление слабое и конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений (используется, когда у сторонников изменений отсутствует административная власть, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, при этом изменения во внешней среде легко предвидеть и особой срочности нет);
• метод управляемого сопротивления («аккордеона») — это промежуточный метод: с нарастанием срочности он приближается к принудительному, с уменьшением срочности — к адаптивному (используется поэтапный подход; сопротивление минимально и контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки», затем осуществляется процесс внедрения изменений в трудно прогнозируемых условиях, сопротивление все время контролируется (метод эффективен при повторяющихся спонтанных явлениях во внешней среде, когда в системе управления требуется постоянный стратегический управленческий потенциал для реагирования на внешние изменения; он достаточно сложен и требует специфических навыков).
Социально-психологические проблемы управления персоналом в кризисных условиях. Объективно персонал, как один из кредиторов, заинтересован в санации предприятия. Но известие о возможном банкротстве может вызвать разную реакцию у разных социальных групп в трудовом коллективе.
Руководитель предприятия в такой ситуации выполняет две основные задачи:
1) обеспечивает социальные гарантии и социальную защиту персонала (выплачивает задолженности по заработной плате, организует переподготовку и перевод на другую работу, содействует в трудоустройстве увольняемых, осуществляет выплаты пенсионерам, инвалидам
и т.п.; все эти меры можно разделить на обязательные — в соответствии с действующим законодательством — и желательные, при наличии необходимых средств);
2) снижает социально-психологическую напряженность в коллективе;
можно выделить четыре ступени готовности персонала к изменениям:
– понимание объективной необходимости и неизбежности перемен;
– готовность принять предлагаемые меры оздоровления, стать сторонником;
– освоение новых форм и методов работы;
– активное участие в инновационном процессе.
Рекомендации антикризисному управляющему:
– изучайте причины беспокойств;
– изучайте мотивы сопротивления переменам;
– разъясняйте суть проблем;
– делайте открытыми ваши планы и кадровую политику;
– чаще прибегайте к коллективным и коллегиальным формам принятия решений;
– делайте других соавторами ваших идей.
Существует прямая зависимость между материальным благополучием человека (его семьи) и его социальным самочувствием: чем выше доходы, тем спокойнее и увереннее чувствует себя человек. В процессе преобразований на предприятии может формироваться достаточно большая и устойчивая группа работников, жизненный уровень которых не повышается и, как они полагают, не будет повышаться в ближайшем будущем, в то время как доходы других групп работников растут. Происходит перераспределение материального благополучия и власти. Такая ситуация вызывает нарастание социальной напряженности в коллективе и может стать причиной трудовых конфликтов, способных привести к кризису на предприятии.
